【深商基因】价值创造：快速增值=核心能力
文/华景咨询深商研究组
价值创造是深商“结果导向”视角的一个基因，决定了深商追求什么成果，如何评价结果，如何均衡短期与中长期的结果。争夺价值创造的地位，争取比竞争对手好一点点，比客户需求快一步，这是深商的共性。
深圳企业创业家的“破坏性创新”，关键是创造出全新的结果，不是创造“新东西”而是新东西诞生后的持续创造，为实实在在的效果而创造管理机制和商业模式。
满足企业正常运营的条件都是“为价值创造而建”，或者说企业价值创造诉求拉动了企业价值链，价值创造就成为了深商的最高指挥棒。深商这种靠创造的实实在在的价值，来证明颠覆的可行，目标的可信，而不是靠背景、靠过去、靠学历、靠关系、靠技术等过程。
（企业价值创造诉求拉动了企业价值链，价值创造成为深商的最高指挥棒。）
创造目标
深商具有企业创业家的精神，在“白手起家”的创业条件和市场空间狭小的双重限制下，无法像福特一样开创一种生产线标准，也无法缔造乔布斯那样的传奇。深圳企业及其企业创业家能够开创的领域就是如何设计与构建企业的目标，也就是说，技术、产品、资产、制度等公司核心要素领域都没有空间了，深圳企业创业家能够破坏性创造的只有目标了。
目标是唯一的规则，这个目标就是追求“现金流、营业额、利润”的结果。除了用目标整合资源外，深商还善于突破，依靠目标寻找规则而不是基于规则寻找目标，让规则服务于目标。深商善于创新，依靠选择服务于目标的共同行动方案，才能在没有规则的地方创造出规则，基于创新的规则打破了每个人既定的行为模式、既定的利益诉求、既定的合作方式，在全新的规则中各取所需。
依据事实是管理上的理性表现。深商的发展表明没有绝对的真理，深商也从不为真理争论。美国的创新是先有理论、如价值链理论，应用于实践，作出创新。而深商通常不会依据管理模型来管理企业，而是依据数据的动态变化来采取策略，这三个数据是企业的生存底线。销售额决定了创新的高度，利润额决定了创新的模式，现金流决定了深圳企业的商业创新。
深圳企业任何创造都是服务于企业的增长(growth)、风险(risk)、利润(profit)三大目标的。深圳企业为何没有“补贴吸引客户烧钱加快发展”的商业模式呢？即使是腾讯也是依靠游戏等业务自己养活了免费的QQ平台。
深圳企业的产品选择、技术选择、制度选择、人才选择、资产布局都是为了加快销售的增长、提高现金流、降低风险、提高利润、提高企业再投入能力，回报股东，以稳定利益相关者。
【案例】企业发展目标是创造出来的
1993年的平安保险，成立仅5年。事实上，到1994年，平安的保费收入也才6个亿。1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行混业经营和专业化管理。但是当时在“金融机构的银行、保险、证券业务必须分业经营”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营业务外，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”4个问题。马明哲认为国际化是唯一正确的道路。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。
2003年2月，在马明哲的指挥下，平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。
竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复强调的。平安从一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人民保险公司。从那时开始，他们就用行动实现了两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。”对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防御就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡管理咨询公司、第一家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水准上，要把平安建成和美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。
【案例】陆金所将科技感悟转化为新的生产力
如果说平安金科讲的是一家综合金融集团如何利用大数据促进传统业务的故事，那么从陆金所寻找定位与转型的过程中可以看到，马明哲怎样将对科技的感悟转化为新的生产力。
2013年下半年，当招商银行、农业银行、浦发行、广发行纷纷投身P2P领域之时，陆金所已先行一步。陆金所成立于2011年底，其在平安集团内部的重要性随着其成长速度递增。平安集团邀请了一位有国际视野的美国人计葵生来担任陆金所董事长，他也是平安集团首位首席创新官。计葵生是个汉语流利的美国人，来平安之前，他曾在台湾著名金控集团台新金控担任首席运营官，在综合金融与交叉销售领域有多年经验。他用了三四个月时间研究整体市场，慢慢看到了支付和大宗商品的机会，感到在中国，成熟的固定收益金融产品市场还有空白点。
天猫的快速崛起让马明哲看到了平台的魔力，希望陆金所团队能够做一个互联网+金融资产交易的金融平台。马明哲的要求是，一定要做与传统金融不一样的东西，不要冲进商业模式成熟的领域竞争，必须寻找市场空白点。他们舍弃了传统金融路径，比如给单方面提供融资或者理财服务，跳脱出传统模式去做居间对接的模式。
在传统金融机构定义中，小微企业一般年营业额在500万元左右，小微企业、个体工商户，资金需求不大，只是几万到十几万，但几乎没有任何金融支持；另一方面，中国庞大工薪阶层面临投资渠道狭窄的状况。
中国投资者面临的另一个问题是，流动性主要由金融机构来管理，资产回报期限也比较长，如果客户想要有一个流动性很强的产品，金融机构给客户的回报就很低。计葵生和同事们思考，互联网能否在客户与客户之间创造流动性。例如一笔资金放在一个机构里面时间比较长，回报就比较高，但如果要想有流动性，不用直接去机构赎回，而是可以将它快速转让，就会解决两者间的矛盾。
陆金所团队研究过各种交易平台模式，从金融机构到个人，从公司到公司，个人到个人，最后评估了法律监管环境，由个人对个人开始尝试。在他们设计产品原型时，发现在美国P2P模式已非常活跃，由此找到了将想法落地的更好模型。为了让中小投资者获得高回报，又可以有近似于活期存款的流动性，陆金所上线之初就设计了一级市场与二级市场架构，即投资者可以将自己的投资项目通过二级市场转让出去。
2012年3月陆金所平台第一版本上线，和平安集团其它创新产品一样率先在集团内部员工开放内测。起初，只有极少量客户，每天只做一两百万产品交易。为了降低理解门槛，他们将产品设计成标准化——设定了统一的利率标准，为央行同期贷款利率上浮40％，并且提供平安全额担保。二级市场转让期限不断缩短。起初他们规定陆金所平台上交易成功的贷款产品，借款人可在90天后进行债权转让，后来发现流动性需求很强，又将转让期限缩短为60天后。
这种将P2P产品标准化的方法引发了外界质疑，大多认为陆金所异化了P2P模式，有悖P2P的初衷。在美国，P2P公司Lending Club等扮演的都是真正的居间角色，让借款者和贷款者自我选择和匹配，利率自由化。而陆金所如此设计造成项目不够透明，借款人看不到资金流向。
计葵生的解释是，担保模式是权宜之计，陆金所商业模式未来会不断进化。有人愿意付出30%的利息，还有人愿意付20%的利息，而贷款者资料上仅仅显示某某大学毕业，某某公司工作，这样的资讯提供给借款人，实际上贷款者的还款能力无法评估。“我们觉得完全做一个开放平台在中国现在不是那么现实。”
他们还研究了如何解决给贷款者信用评级的问题。并在未来会在数据量足够大情况下，推出客户信誉评级。“做这个评估需要一段时间来确定稳定性，而在今天，中国的市场一定要提供担保你才能做大，这是我们的策略。”计葵生说。
这同样是马太效应，规模与风险评估能力会形成正循环。计葵生认为，做大的好处在于积累数据，短期内积累数据越强，未来判断能力才能越强，透明度可以越来越高。无抵押消费金融市场，香港2001年、韩国2003年、台湾2006开始成长，具有过渡性与风险，所以要用策略建立一个强大、快速成长、安全的平台才能够生存，但这个策略是阶段性发展，他觉得做创新，很难说英国怎么做，美国怎么做，因为每个市场环境都不一样的。
陆金所先尝试挑选一些优质客户，进行风险级别评定，将担保模式转化为保证金模式，比如在准备金范围内进行赔偿，超过不赔，来提高回报率。黄黎明认为，陆金所进化方向并不是由于担保保证金杠杆率限制，而P2P互联网金融核心本质是信息公开透明，形成互联网信用体系。在这种情况下教育投资者理性投资，并承担一定风险。美国P2P平台之所以能够良性运转原因在于，美国征信局有分数评定，比如给一个人评定750分，可以估计他的坏账率是0.5%。投资者可以做分散投资，比如10个0.5%的坏账风险，来平衡收益。P2P平台只要为这个群体储备1%的风险准备金，便可以在中间扮演纯平台、纯服务角色。随着业务规模扩大，陆金所对客户行为和风险判断越来越准确时，就可以做自己的征信体系了。
这对陆金所甚至平安大数据能力是一种挑战，目前平安担保公司已经作为试点接入人民银行征信系统，但更重要的是构建自己的风险模型。风控平安最拿手，与其它公司相比，平安集团控股的平安银行在做无抵押贷款业务，其财险保险部门有个信用保证保险事业部，风控都有类似之处。
陆金所除了从平安集团引进数据模型外，还从外部引进了一套风控模型。计葵生为陆金所搭建了一支新风控队伍，负责人姚志平主管陆金所风控工作，他曾经是台新金控零售业务风险负责人，在美国FICO从事过风险模型建立工作。现在美国三大信用局都用FICO的信用报告，以FICO信用评分来确定是否放贷、额度、利率等。
互联网会把成本降低。过去做金融产品要投很多广告让大家知道，做互联网金融基本上不用花广告费。
银行传统风险控制理念是要100%个案不发生风险，而互联网金融则要用模型来控制。马明哲赋予了陆金所很多创新职责。陆金所在平安里越来越独立，也许未来慢慢会变成一个独立品牌。所以他向马明哲提请卸任首席创新官的职位，专心做好陆金所。
从缝隙中创造
深圳企业具有三个因素导致了从缝隙中创造，但是夹缝也可以缔造大企业。不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是隐身（不是隐形）冠军。这需要坚定的企业创业家做一位商业偏执者的决心，等到我们真正地长成一棵参天大树了，上万亿的企业了，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了（在中国做企业不是那么容易，既要会唱《国际歌》还要会唱《东方红》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业创业家这个角色是个非常特殊的角色）。
第一，深圳企业大部分都是白手起家，只能从缺少竞争的缝隙市场开始做起来，慢慢积累实施滚动式发展。今天的华为也是从小交换代理开始的，后来程控交换机，传输设备、无线通信设备、数据通信设备、终端，成为信息通信综合解决方案提供商。
表 2-8 华为业务领域发展历程
交换设备 | 传输设备 | 终端设备 | 消费端口 | |
固定网络 | 万门数字程控交换机 | SDH | - | - |
移动网络 | 移动交换机 | 移动基站 | - | - |
数据通信 | 核心路由器 | 宽带基站 | - | - |
物联网 | - | - | - | 智能手机 |
第二，市场竞争要求。深圳企业所选择的业务都是“国际成熟、国内领先”的产品和服务。这决定深商的竞争优势就是高效率抢占国内替代者市场，高服务挤压国际竞争者。
第三，依靠市场而不是依靠政府。深圳企业都是选择有客户需求的领域创业，不会选择政府推动的主导产业。即使比亚迪新能源汽车也是先有民间创业才有政府肯定。深圳企业始终处于市场充分的环境中，具有清晰的市场竞争意识，甚至很多小公司都使用咨询服务，为增强公司的市场竞争力投资。也正是直接参与市场竞争，在激烈残酷的市场竞争中，深圳企业练就了强大的竞争能力。
深圳有两种公司，一种是少量的平台公司，另一种是数量众多的专业公司。专业公司生存于平台之上，在细分领域做到专业中的极致，成为标杆，成为专业领域标准的制定者。若干年后利用资本杠杆也成为平台公司。深商具有从夹缝中创造的基因，还体现在成为平台级企业后也去涉足那些没人理会的缝隙市场。比如腾讯的微众银行，华为的企业应用市场，中集的小区快递专柜等等。
从夹缝中创造的路径：
1、 双腿走路阶段：这个阶段在做贸易或代工。
2、 自行车阶段：选择低端产品或服务开始建立企业功能。
3、 小轿车阶段：将现有资源投入到中高端领域，企业开始步入中型企业。
4、 高铁时代：企业成为国家骨干企业，有社会给予的发展轨道。
5、 飞机时代：企业进入自由发展阶段。
【案例】正威：机遇与危机同在
2003年正威集团的下属工厂已经囊括了电源线上下游产业链的绝大部分，包括插头、塑料、端子，可重要的原材料铜，尤其是其忽上忽下的价格远非正威集团所能控制。2003年，“非典”爆发，王文银想，如果世界毁灭，要钱有什么用？倒不如赌一把，买矿！
一方面，他敢于孤注一掷；而另一方面，充沛的公司现金流、成本控制则是他下一次进“赌场”的筹码。在决定买矿后，王文银看中了一座铜矿，探明储量数百亿吨，可需要过亿的资金。这笔钱相当于正威集团2002年销售收入的67%。经过双方谈判，最后决定采取分期付款方式，以降低正威集团的现金流压力。
1997年，恰逢亚洲经济危机。这时并非创业的最好时机，可王文银却认为，这时可以降低创业的成本。一，空置厂房越来越多，房租只有危机爆发前的一半；二，生产设备滞销，正常情况下一次性购买24套设备需要360万元，他说服设备制造商接受以按揭的形式付款。先支付总价的10%为定金，如果工厂做成了，余款分五年还清，如果失败，机器和定金都归制造商所有。结果，王文银赶上电源线旺销期，在很短的时间里，他赚了个盆满钵满。王文银找到设备制造商，说愿意将余款一次结清，但要求打八折。
上述两次低谷布局，王文银尝到了甜头。正威集团打通了电源线生产的全产业链，成为行业内较早开始发展“矿山－冶炼－加工”全产业链构架模式的企业。借助上游资源优势，旗下在安徽铜陵投资28亿的全威铜线杆项目已成为亚洲产能最大、单体产能全球最大的铜加工企业。2008年全球金融危机来临时，他再次出手，将美国、欧洲的一些铜加工企业收入囊中，设立了日内瓦、美国、新加坡三个海外总部。2010年，正威集团的销售总额近700亿元。王文银说：“我是最擅长把握机遇的，机遇出现的时候，我绝对不会让它溜走。”
（待续）
【深商基因】往期目录（请戳这儿↓↓）
（继续连载中）
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